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Plattformstrategie crossmedial

Herausgegeben von Johannes F. Reichert in Strategie · 3/9/2016 18:26:22
Tags: StrategieCrossmediaChangeOrganisationsentwicklung

Die Entwicklung einer Plattformstrategie  für crossmedial arbeitende Unternehmen bietet sich an

  • zur strategischen Marktpositionierung

  • zur Identifikation erreichter, angestrebter (und gezielt nicht bedienter)  Zielgruppen

  • zur Priorisierung des Ressourceneinsatzes

  • zur Entwicklung eines gemeinsamen Verständnisses in crossmedialen Teams

  • für Hinweise zur  Etablierung einer marktorientierten Aufbauorganisation und Prozesssteuerung


Hintergrund

Im Zuge der zunehmenden Segmentierung der Mediennutzung sind etablierte Anbieter gefordert, digitale Plattformen zu erschließen, um sich langfristig am Markt behaupten zu können.
Diese Plattformen (Web, Apps, Social Media, …)  sind gerade dadurch gekennzeichnet, dass  sie auf andere Medienformen, Nutzungsmotive und Nutzungsroutinen setzen als traditionelle Medien.

Die Digitalstrategie mancher Medienunternehmen beschränkt sich noch immer auf eine Erweiterung der Vertriebswege: Klassische Produkte (z.B. TV-Nachrichtenbeiträge) werden über weitere Vertriebskanäle (YouTube, Facebook, App, ..) zugänglich gemacht.  Eine solche Strategie der ‚Schaufelware‘ verkennt, dass die Nachfrage nach digitalen Produkten nicht alleine auf dem Vorteil zeitsouveräner  Nutzung basiert.

Digitale Produkte sind dann erfolgreich, wenn sie zusätzlichen Mehrwert gegenüber klassischen Produkten und Formaten bieten.
Sie müssen

  • in Themenauswahl und Formatierung auf einzelne Zielgruppen zugeschnitten sein, die sich meist vom Stammpublikum unterscheiden

  • auf Nutzungssituationen zugeschnitten sein (z.B. für Smartphone-Produkte: short, shareable, sound off )

  • die spezifischen Stärken und Potenziale der jeweiligen Plattform nutzen  (z.B. Individualisierung, Diskussion, Geolocation, augmented reality, …)


Plattformstrategie – ein Beispiel*

Anhand eines fiktiven, konstruierten Beispiels eines Nachrichtenanbieters soll eine mögliche Ausformung einer Plattformstrategie hier illustriert werden:


*auf der Basis der Mediennutzer-Typologie 2.0 - mehr zu 'Strategie und Medienforschung'.


Strategische Folgerungen aus diesem Beispiel


1. Produkte und Workflows

  • Jede Plattform benötigt spezifische Formatierungen und Produkte. ‚Schaufelware´ funktioniert nicht.

  • Die Zusammenarbeit zwischen den Plattformen basiert primär nicht auf der Ebene von Produkten, sondern in Querschnittsaufgaben aller Plattformen: Recherche, Monitoring, Austausch von Rohmaterial, …

  • Facebook und Web haben die höchste Schlagzahl – an ihnen müssen sich die internen Prozesse orientieren. Sie bilden demnach das Zentrum eines Newsrooms.

  • Radio, Web und Facebook ähneln sich in den Arbeitsweisen (Publikationszeiten, Rhythmen, Formaten, …), hier sind viele Synergien möglich. TV dagegen bietet wenige Überschneidungen, benötigt spezifische Arbeitsweisen.



2. Medienforschung

Von zentraler  Bedeutung ist die (strategische und aktuelle) Medienforschung zur Identifikation der Potenziale einzelner Zielgruppen / Formate:

  • Wie entwickelt sich der Markt – welche Medien, Plattformen, Produkte und Formate haben die höchsten Entwicklungspotenziale?

  • Wer nutzt welches Medium wann?

  • Welche Zielgruppen lassen sich mit welchen Medien / Vertriebswegen erreichen?

  • Welche Zielgruppen sind strategisch besonders interessant?

  • Welche Zielgruppen sind ‚treue Kunden‘ und können mit weniger Ressourceneinsatz bedient werden?

  • Auf welche Produkte kann künftig verzichtet werden, weil sie nur wenig zum Erfolg beitragen?



3. Plattformspezifische Entscheidungskompetenz

Die strategische Positionierung und die operative Gestaltung jedes Kanals erfordert spezifische Kenntnisse, Kompetenzen - und deshalb Entscheidungshoheit:

  • Welche Themen und Formate passen für diese Zielgruppe?

  • Welche Formen und Publikations-Rhythmen entsprechen diesem Publikum (z.B.  Smartphone morgens vs. TV-Sendung abends)


4. Priorisierungen

Klassische Medienunternehmen leiden oft darunter, dass ihre langfristig etablierten Strukturen und Aufgaben die Ressourcenverteilung dominieren, dass Priorisierung oft durch  Fortschreibung des Bisherigen geschieht: Wo die meisten Mittel gebunden sind, wird auch viel investiert. Wo wenig vorhanden ist, kommt auch wenig hinzu.
Dies ist fatal mit Blick auf die aktuellen und künftigen Herausforderungen.
Die Identifikation der künftigen Potenziale und der angestrebten Ziele bietet einen Ansatz für eine markt- und potenzialorientierte Priorisierung.

  • Wie sollen die vorhandenen Ressourcen auf die einzelnen Plattformen verteilt werden?

  • Nach welchen Kriterien erfolgt die  Ressourcenverteilung? (z.B. Ist-Reichweiten oder Ziel-Reichweiten)

  • Für welche Plattformen werden Ressourcen bevorzugt eingesetzt? (z.B. technische Entwicklungen)


5. Agilität

Das Innovationstempo im Bereich digitaler Medien ist extrem hoch. Um dem entsprechen zu können, müssen Unternehmen in der Lage sein, kurzfristig reagieren zu können: Neue Plattformen sind mit Projekten auf ihr Potenzial zu testen, neue technische Möglichkeiten (oder auch nur sich entwickelnde Standards) müssen implementiert werden, neue Workflows sind zu entwickeln.

Die meisten etablierten Medien sind dazu nicht in der Lage. Ihre Unternehmensstruktur und -kultur ist orientiert am Paradigma langer Planungszyklen, starker Differenzierung in der Aufbauorganisation und stetiger Entwicklung. Damit sind sie denkbar schlecht vorbereitet auf disruptive Entwicklungen, wie wir sie derzeit erleben.

Eine Plattformstrategie erfordert demnach beides: mittelfristige Planung und eine flexible Prozessorganisation.

Jenseits der Kernfunktion einer Plattformstrategie – künftige Potenzale zu identifizieren, Ziele zu formulieren und Plattformen neu zu gewichten – bietet dieses Instrument zudem die Chance zur Herausbildung eines gemeinsamen Verständnisses zwischen Entscheidern aus unterschiedlichen Medien / Plattformen.





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